El Caso de Salir de tu Zona de Confort

Salir Zona de Confort
Autor: NeuroLeadership Institute

Antes de convertirse en el inversionista más icónico del mundo, Warren Buffett era un estudiante de negocios tímido y temeroso, tan fóbico a hablar en público que le daba miedo simplemente ponerse de pie y decir su nombre. Sabiendo que su miedo obstaculizaría su carrera, se inscribió en un curso de oratoria en Dale Carnegie & Associates, pagando con un cheque de $100.

Pero cuando llegó a casa, cambió de opinión y canceló el cheque. La idea de estar en el escenario con todos mirándolo era demasiado. Y así, enfrentándose a una situación que le parecía amenazante, decidió quedarse en su zona de confort.

La amenaza es uno de los conceptos más importantes en neuroliderazgo. Aunque asociamos la palabra a menudo con peligro físico, los estudios muestran que las amenazas sociales, como el miedo a hacer el ridículo en el escenario, pueden desencadenar una alarma y angustia comparables en el sistema nervioso, a menudo persistiendo más tiempo que en el caso del peligro físico.

Tomemos las conversaciones de retroalimentación como ejemplo. Cuando tu jefe te pide que vayas a su oficina para darte feedback sobre tu rendimiento, es el equivalente social a escuchar pasos detrás de ti en un callejón oscuro. El resultado: el cerebro entra en un estado de amenaza, a veces llamado modo de lucha o huida, que compromete la corteza prefrontal e interfiere con la capacidad de pensar con claridad. Entonces, si las organizaciones no tienen cuidado, el entorno laboral puede ser tan amenazador que impida la productividad. Para mantener a los colaboradores relajados y productivos, los gerentes deben gestionar las amenazas.

Pero hay una ironía aquí: el deseo de evitar la amenaza en sí misma puede interferir con nuestra capacidad para hacer un buen trabajo, al atraparnos en nuestras zonas de confort y evitar que nos aventuramos a aprender cosas nuevas. Aunque las amenazas intensas son debilitantes, no todas deben evitarse. Al contrario: los niveles bajos de amenaza realmente señalan que estamos aprendiendo y creciendo.

Más que nunca, las organizaciones están evitando desafiar a los colaboradores, inclinándose en cambio hacia la comodidad y la seguridad. ¿Y quién puede culparlas? El mundo se ha llenado de incertidumbre de todo tipo. Desde el inicio de la pandemia, las organizaciones han trabajado arduamente para que los colaboradores se sientan física y psicológicamente seguros. Pero hay un riesgo al ir demasiado lejos. Cuando priorizamos en exceso la comodidad, el trabajo carece de desafíos, y la falta de desafíos significa falta de significado. Como resultado, las personas renuncian, no porque estén sobrecargados de trabajo, sino porque están aburridos y desanimados, un fenómeno conocido como “aburrimiento laboral”.

Mientras tanto, nuestra sociedad se dirige aún más hacia la sobreprotección y la fragilidad. Creamos “espacios seguros” y emitimos “advertencias de desencadenantes”. Animamos a los niños a evitar cualquier situación que los haga sentir incómodos. Estas prohibiciones a menudo son bien intencionadas y necesarias, especialmente en lo que respecta a la seguridad física y la seguridad psicológica. Los colaboradores, por ejemplo, necesitan sentirse seguros para expresar su opinión a los gerentes, y eso requiere un entorno en el que se sientan libres de expresar disentimiento.

Pero una cultura de sobreprotección tiene un costo. Cuando fomentamos la creencia de que la incomodidad es peligrosa, y la evitamos de la misma manera que evitamos los peligros reales, nos volvemos defensivos y frágiles. Como argumentan Jonathan Haidt y Greg Lukianoff en “La Crianza de la Mente Estadounidense”, “Una cultura que permite que el concepto de ‘seguridad’ se extienda tan lejos que equipara la incomodidad emocional con el peligro físico es una cultura que anima a las personas a protegerse sistemáticamente mutuamente de las experiencias cotidianas incorporadas en la vida diaria que necesitan para volverse fuertes y saludables”.

Hay una sutileza en la ciencia que a veces se pierde. Cuando se trata de trabajo, el nivel óptimo de amenaza no es cero. Más bien, hay un nivel óptimo de ansiedad que mejora realmente el rendimiento. Trabajamos mejor en un estado de amenaza leve llamado “activación óptima”, también conocido como eustrés o una amenaza de Nivel 1. Cuando estamos demasiado cómodos o no lo suficiente, no somos productivos. Como explica la neurocientífica de Yale, Amy Arnsten, “la corteza prefrontal es como la Ricitos de Oro del cerebro. Tiene que tener todo justo o no funciona bien”.

Entonces, ¿cuál es la mejor manera de salir de nuestra zona de confort en el trabajo?

 

Adopta una mentalidad de crecimiento

 

No hay manera de evitarlo: el crecimiento requiere abrazar la incomodidad. Para citar un póster motivacional cursi pero preciso: “Las zonas de confort son donde van a morir los sueños”.

El primer paso es adoptar una mentalidad de crecimiento, cuyo sello distintivo es la voluntad de probar cosas nuevas, fallar y aprender de los fracasos, todo lo cual requiere aceptar la presencia del miedo. Si evitas todo lo que te asusta, nunca aprenderás cosas nuevas. Ya sea que quieras aprender a bailar, mejorar en hablar en público o acercarte a alguien en una fiesta, necesitas ponerte en situaciones que te resulten incómodas. Es el mismo principio detrás del entrenamiento de fuerza: someter tu cuerpo a un estrés más allá de lo que puede manejar cómodamente. Con el tiempo, tus músculos se hacen más grandes y te vuelves más fuerte. La incomodidad estimula el crecimiento, literalmente.

 

Resignifica la incomodidad

 

Como observó Epicteto hace 2,000 años, no son las situaciones las que nos causan ansiedad, sino nuestra interpretación de ellas. Y la interpretación predeterminada no siempre es la correcta. Contrariamente a lo que tu cerebro te dice, la incomodidad no equivale a la muerte. En el mundo moderno, la incomodidad a menudo significa que estás progresando, que te has sacado de tu zona de confort y has asumido un desafío difícil.

La clave es cambiar el significado de la incomodidad, un proceso conocido como resignificación. “No hay dolor, no hay ganancia”. “Lo que no te mata, te hace más fuerte”. “Nada aventurado, nada ganado”. Todos estos lemas tienen el mismo mensaje: aprende a ver la incomodidad como una señal importante de progreso y crecimiento.

En un estudio, por ejemplo, los estudiantes de improvisación a quienes se les dijo que su “objetivo es sentirse incómodos y molestos durante el ejercicio” aprendieron más y progresaron más que los estudiantes a quienes se les aconsejó que su objetivo era “desarrollar nuevas habilidades”. “Cuando nos sentimos fuera de nuestra zona de confort, interpretamos eso como una señal para proceder con cuidado, o no hacerlo en absoluto”, explica Kaitlin Woolley, la psicóloga de Cornell que dirigió el estudio. “Sin embargo, en última instancia, para tener éxito en los negocios, necesitamos correr riesgos. Buscar la incomodidad puede ayudar a asegurar nuestro éxito”.

 

Comienza poco a poco

 

Incluso con la mentalidad correcta, salir de tu zona de confort es, por definición, desconcertante. Cuando piensas en hablar frente a mil personas, es posible que tu estómago se llene de mariposas. Pero por estresante que sea, probablemente no será tan desagradable como imaginas.

Recuerda, incluso un pequeño paso es un paso adelante. El objetivo no es aterrorizarte, sino encontrar un estado óptimo de activación frente a una amenaza leve. Y la buena noticia es que se vuelve más fácil. Con el tiempo, te acostumbrarás a la sensación de “incomodidad productiva”. Incluso puedes llegar a abrazarla y disfrutarla como una señal de que estás mejorando.

En cuanto a Warren Buffett, se dio cuenta de que tenía una opción: enfrentar su miedo o aceptar que nunca cumpliría su máximo potencial. Así que una vez que se graduó, volvió a Dale Carnegie y se inscribió en el curso nuevamente, pero esta vez pagó en efectivo para no poder echarse atrás. “Ese curso de $100 me dio el título más importante que tengo. Ciertamente tuvo el mayor impacto en términos de mi éxito posterior”, dijo Buffett. “A veces tienes que obligarte a hacer algunas cosas”.

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