Growth mindset / Mentalidad de crecimiento, seguridad psicológica y el accountability deben funcionar en conjunto para un liderazgo efectivo.
Principales Insights:
- Hoy en día, muchos líderes no tienen claridad sobre qué es lo más importante para crear equipos saludables y de alto rendimiento.
- La investigación de NLI sugiere enfocarse en tres capacidades: growth mindset / mentalidad de crecimiento (G), seguridad psicológica (P) y accountability (A).
- Un “Liderazgo GPA” sólido implica equilibrar estas habilidades interrelacionadas en la gestión diaria del equipo.
Los líderes de hoy tienen su atención dispersa en múltiples direcciones, lo que hace difícil saber qué realmente marca la diferencia. ¿Deberían enfocarse en la resiliencia, la colaboración o la creatividad? ¿En la perseverancia o en la empatía? ¿En construir cultura o en la innovación? ¿O deberían dejar todo eso de lado y concentrarse solo en los resultados?
Estas prioridades en competencia son una característica común de los entornos laborales actuales. A veces, algunos líderes logran priorizar con sabiduría, pero el sistema suele jugarles en contra. A nivel organizacional, muchas compañías intentan incluir la mayor cantidad posible de principios y valores en sus marcos de liderazgo, con la esperanza de no dejar nada fuera. El resultado: una lista extensa de competencias que nadie recuerda ni aplica en su trabajo diario.
Lo que las organizaciones necesitan es una colección mucho más simple de prioridades. Como dice el dicho: si tienes más de tres prioridades, en realidad no tienes ninguna.
Desde la neurociencia del liderazgo efectivo, hemos identificado tres áreas clave que hoy combinan el bienestar del colaborador con los resultados del negocio: fomentar un growth mindset – mentalidad de crecimiento (G), construir seguridad psicológica (P) e instalar el accountability (A).
En NeuroLeadership Institute, a esto lo llamamos el “Liderazgo GPA”. Cuando los líderes desarrollan hábitos en torno a estas tres capacidades, pueden crear una cultura de equipo donde el alto desempeño es esperado, valorado y visto como un proceso continuo.
Entendiendo el Liderazgo GPA
Cada uno de los tres conceptos del Liderazgo GPA es esencial para el funcionamiento saludable de la cultura y el negocio. Si una persona en un rol de liderazgo carece de alguno de los tres, su equipo no alcanzará su máximo potencial. Para comprender el valor de cada componente del GPA, primero definamos los tres conceptos.
Growth mindset es la creencia de que las habilidades pueden desarrollarse con el tiempo; no están determinadas desde el nacimiento ni son innatas a quienes somos, lo que representaría una “mentalidad fija”. Las personas con growth mindset tienden a ver el fracaso desde otra perspectiva, es decir, perciben los contratiempos como oportunidades para mejorar en lugar de amenazas a su competencia percibida. En un entorno de equipo, tener growth mindset implica enfocarse en mejorar continuamente, no en ser el mejor.
Seguridad psicológica es la confianza para asumir riesgos interpersonales, expresarse o disentir abiertamente sin temor a represalias. Las personas que experimentan seguridad psicológica dentro de su equipo se sienten cómodas al expresar sus opiniones y desafiar el statu quo, incluso si eso implica estar en desacuerdo con alguien de mayor jerarquía, como una persona que lidera. La seguridad psicológica es importante porque permite a los equipos comparar distintas ideas o estrategias y, a través de la fricción de una discusión honesta, llegar a la mejor decisión posible.
Por último, el accountability es el compromiso con —y el sentido de propiedad sobre— las propias responsabilidades. Las personas que sienten accountability frente a otras saben que se depende de ellas y que, si fallan, el rendimiento del equipo podría verse afectado. Depende de los líderes crear una cultura en la que las personas tengan tan claro lo que se espera de ellas que no necesiten a alguien más que las supervise; en cambio, eligen hacerse responsables por sí mismas. Para que el sistema funcione, los líderes deben dar el ejemplo y exigirse a sí mismos el mismo nivel de accountability.
Estos tres elementos trabajan en conjunto para ayudar a que las y los colaboradores se sientan seguros de lo que se espera de ellos y mantengan la mentalidad adecuada para cumplir con esas expectativas. Si eliminamos uno o más elementos, se pierde un aspecto crucial del liderazgo. Veamos cómo podría manifestarse esto en un escenario realista dentro del lugar de trabajo.
Eliminando un elemento a la vez
Marco es un mando medio que supervisa a cuatro líderes de primera línea. Es responsable de asegurarse de que cada uno de los cuatro equipos dentro de su división funcione sin problemas y cumpla con sus objetivos trimestrales. Marco es visto como un alto desempeño, ya que ha creado una cultura en su departamento donde las personas saben qué se espera de ellas y se sienten unidas entre sí como un equipo cohesionado. Saben que los errores ocurren y se aseguran de aprender de ellos. Ahora, eliminemos un elemento a la vez y veamos qué sucede con la calidad del liderazgo de Marco.
Si eliminamos el growth mindset del equipo, las personas a cargo de Marco se enfocarán en los resultados a corto plazo porque quieren ser percibidas como las de mejor desempeño. Verse bien ante los ojos de Marco se vuelve más importante que tener éxito como equipo. Cuando ocurren errores, los egos se lastiman. No hay foco en cómo aprender o mejorar para la próxima vez, solo en cómo evitar quedar mal. Las cuatro personas líderes de primera línea se sienten responsables de sus objetivos únicamente en términos de preservar su estatus.
Ahora eliminemos la seguridad psicológica. El equipo de Marco sigue enfocado en mejorar más que en quedar bien, y saben lo que se espera de ellos, pero viven con miedo de alterar la armonía del equipo. Las personas a cargo de Marco nunca se desafían entre sí en las reuniones de equipo, y no se les ocurriría cuestionar su juicio. Tal vez tengan una actitud saludable hacia la mejora personal, pero es un potencial sin aprovechar porque nadie se atreve a asumir los riesgos necesarios para intentar algo nuevo. La innovación se estanca, y Marco culpa a su equipo por no ser originales. Mientras tanto, las personas del equipo resienten en silencio que él no esté dispuesto a recibir retroalimentación.
Finalmente, eliminemos el accountability. El equipo de Marco está abierto a aprender de los errores y se siente cómodo al expresar sus ideas o disentir, pero no siente responsabilidad por concretar lo que comienza. Marco ha invertido toda su energía en construir una cultura enfocada en la dinámica interpersonal, y ha fallado en establecer o reforzar expectativas claras de desempeño. Todos se llevan bien, pero los resultados han pasado a segundo plano. Los equipos comienzan a quedarse cortos en el cumplimiento de sus objetivos.
Encontrando el equilibrio
¿Alguno de estos escenarios te resulta familiar? En el primero, los miembros del equipo de Marco se obsesionan con preservar su propia imagen en lugar de crecer al intentar cosas nuevas. En el segundo escenario, el desempeño se estanca porque el equipo de Marco cae en una rutina. Cuando no se sienten seguros para asumir riesgos y desafiarse entre sí, el equipo no puede alcanzar su máximo potencial. Y en el tercer escenario, el equipo de Marco es, en general, cordial, pero no está enfocado en obtener resultados.
Si alguna vez has estado —o te encuentras actualmente— en una de estas situaciones, no te sientas avergonzado. Al trabajar con la mayoría de las empresas de la lista Fortune 100, hemos descubierto que es extremadamente raro que incluso los ejecutivos de más alto desempeño logren equilibrar adecuadamente el growth mindset, la seguridad psicológica y el accountability. Por lo general, los líderes tienen suerte si dominan dos de los tres elementos, mientras que el tercero suele ser más débil.
Tienes tiempo para construir mejores hábitos en estas áreas. Todos estos aspectos seguirán siendo relevantes en los próximos años, especialmente a medida que la inteligencia artificial y el trabajo híbrido se consoliden en el mundo laboral. Tener equipos distribuidos apoyados por software de IA requerirá que los líderes se inclinen aún más hacia el lado humano del trabajo: ayudar a las personas a adaptarse y evolucionar sus habilidades (growth mindset / mentalidad de crecimiento); sentirse cómodos colaborando con personas —y máquinas— en todo el mundo (seguridad psicológica); y, en todo momento, mantener el enfoque en lograr los resultados correctos (accountability).
En un mundo que parece estar en constante cambio, los líderes pueden evaluar su progreso en función de los tres elementos del Liderazgo GPA, lo que les permite ignorar el ruido y enfocar su atención con confianza en lo que realmente importa.
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